論物流管理中員工激勵機制的取向經典分享

點擊數: / 作者:小鷹 / 2018-01-17
物流管理,機制取向
當前,物流企業面對市場化凸顯和可持續競爭力培育的壓力,管理體制建設的科學化、效率化成為應變深化改革形勢的迫切要求,其中激勵機制問題成為影響企業發展的內在性因素,如何提高員工整體素質,解決員工工作中的主動性、積極性、創造性等問題是企業管理機制變革的焦點。
 
一、活力與效率:物流管理中激勵機制的現實取向
 
效率是企業的生命線,活力是企業做大做強的動力之源,要提升企業效率和增強企業活力,就要充分調動企業各類人才的積極性、主動性、創造性。而我國物流企業管理一直在制度化和人文化管理范式上存在模糊認識和搖擺做法,注重以制度、技術與流程等規則來協調和控制各種管理要素的制度化范式管理,由于制度的行政化、官僚化并沒有體現出管理效率;而強調企業以滿足員工情感需要和價值實現的人文化范式管理也只是流于形式,并沒有真正喚起員工的企業認同和歸屬感,沒有真正激發起員工的自我投入和工作活力。當前我國大多物流企業是從傳統運輸業演化而來,管理理念落后,管理體制和機制僵化,而中小物流企業的民營性質在管理上的家族式色彩又比較濃厚,因此導致企業更看重效益而忽視人的問題,這種在管理機制方面的“不適應”突出表現在對活力激發上的“管理漏洞”和“激勵缺失”,而科學、有效的企業激勵機制不但是適應當前不斷深化改革的形勢要求,也是應對物流業全球化、信息化、專業化等市場競爭壓力的需要。
 
判斷某種制度的優劣好壞,一個重要標準就是能否釋放潛力、激發活力,企業激勵機制的構建要真正喚起員工的工作激情,釋放員工的能量,必須尋求機制的管理創新。創新是一個企業生存和發展的靈魂,企業創新涉及組織創新、技術創新、管理創新、戰略創新等多方面,但實質是人的管理機制創新,激勵機制的創新又是所有管理創新的核心。當前我國物流業發展遠遠落后于國際水平,大多仍處于服務類勞動密集型產業的管理水平,粗放而單一,只注重簡單的物質激勵而忽視精神、心理需求的激勵;只注重短期激勵而忽視對員工的長效激勵,因此導致員工認同度低,忠誠度不高,缺乏工作的動力和活力。應該看到,企業的快速成長和不斷發展來自于員工的自我成長和能量釋放,創新型的激勵機制為員工的發展提供了外部環境和條件,成為激發員工活力的外部動因,客觀上也推動了整個企業管理機制的活力提升。
 
二、內容與過程:物流管理中激勵機制的人性取向
 
采取什么樣的策略對員工進行管理和激勵,并不僅僅是管理方法和手段的問題,從深層次上反映了人們對人性的看法和思想取向,而人性背后折射出的是人的需要追求和工作動機,這也是激勵的內在本質體現。無論中國傳統文化對人性的認識,還是西方各個視角的人性假設,實際上都體現于馬克思主義關于人性的理論概括中。當“第一個需要確認的事實就是這些個人的肉體組織以及由此產生的個人對其他自然的關系”①被確立以后,人的自然屬性就顯現出來,人們對自然屬性的滿足表明人的工作動機和動力驅動是不能忽視人的基本需要的追求,從而也表明公平而又充滿競爭的報酬激勵是實現員工激勵的第一步;人的社會屬性體現出一種“意識到必須和周圍的個人來往,也就是開始意識到人總是生活在社會中的”社會關系。②人在這種社會關系中的存在促使人們必須滿足尊重、愛和歸屬等各種社會需要的追求,從而也表明人文關懷、歸屬感、認可和尊重等心理激勵在整個激勵機制架構中的重要性;人的精神屬性體現于人超越自然屬性和社會屬性對自我和社會主動的認知和體驗,這不僅表現為人的情緒、情感取向,更表現出實現自我的成就感的滿足。因此,激勵機制的構建要實現最優的效果必須明確激勵的終極歸宿是什么,必須挖掘人內在的工作動力源泉。
 
當前,由于物流業管理自身的特點,不同類型的人員需求量大,既有偏向體力型的運輸、倉儲、搬運、包裝的一般員工,也有懂專業的技術、管理人員,每個人在工作中的現實需求和心理需求都是不同;此外,由于物流業操作的分散性和流動性強,因而造成員工的流動性大,員工隊伍的穩定性成為突出問題。而激勵中不重視員工需求的多樣性和差異,激勵形式單一、僵化,其弊端就是導致員工失去工作的主動性、積極性和活力。雙因素理論提醒人們,不應該忽視保健因素在激勵機制中的輔助功能,工作中的認可、挑戰性、成就感固然是決定和影響激勵效果的直接因素,但是工作外在的環境和各種條件的滿足與否也會提升或削弱激勵因素固有的激勵效果。當然,保健因素也只是充當著激勵機制中的配角。由于中國傳統文化的影響,個人對集體的依賴思想逐漸延伸到人們的工作領域,甚至成為工作價值觀的一個組成部分,導致員工把工作保障好壞看作重要的工作價值取向,而大多物流企業仍然遵循傳統的管理模式,“把企業保障職能也看作員工激勵的重要因素”③。過程型激勵理論通過人對激勵喚起的認識,探討人的動機形成和行為目標的選擇等心理過程,這些理論也是建立在人的需要的出發點上,激勵機制的效果反映在人們對各種需要滿足心理過程的變化中,歸根到底仍然關注的是人的需要和動機問題。期望理論強調一種目標預設在激勵中的重要作用,目標制定的明晰化和個體對目標的價值設定影響著激勵的最后結果,當一個人明確了自己應該干什么和干成什么樣后,目標就會轉化為企業使命和工作責任,不單純在員工身上實現自我控制和自我管理的效果,而且可以催發積極的工作動力。公平理論從獎酬的分配上指出公平分配對于激勵的結果影響。然而傳統的物流管理仍然偏重于結果和效益,雖然大量引進人才,但由于缺乏人文關懷,特別是晉升機制不完善,員工在個人成就和自我發展上看不到前景提升,嚴重降低進取心和積極性,甚至對企業失去信心。而企業長期存在的分配上的平均主義觀念,薪酬和個人績效不能真正掛鉤,也導致員工失去工作動力。
 
由此看出,物流管理激勵機制的構建應該立足于人性的取向,企業的發展必須關注人,激勵管理的著眼點應該從基本人性的觀點出發,不能忽視人的對各層次需要的追求,這是激勵管理科學化的基石。
 
三、主體與客體:物流管理中激勵機制的角色取向
 
“主體”是行為活動的擁有者、發出者,“客體”是行為活動的對象,傳統意義的管理把管理活動的雙方界定的如此清晰,以至于管理者就是扮演實施一切管理的主動方角色,而被管理者只能扮演接受管理的被動方角色。進入20世紀,人們開始關注人性,進而開始思考被管理者確實需要什么和希望達到什么,也在開始思考管理活動中誰才是真正的“主體”和“客體”問題。馬克思說:“人本身是他自己的物質生產的基礎,也是他進行的其他各種生產的基礎。因此,所有對人這個生產主體發生影響的情況,都會在或大或小的程度上改變人的各種職能和活動,從而也會改變人作為物質財富、商品的創造者所執行的各種職能和活動。”④因此,“主體”和“客體”的涇渭分明可能會導致被管理者改變原有的工作認識而趨于“懶惰”和消極,甚至產生“心理罷工”,使之工作積極性和主動性的有意放棄,而管理者也不得不開始審視自己的角色位置。當以人為本的管理理念深入到管理實踐中,“主體”和“客體”在管理活動中的不平等關系被平等關系所代替,被管理者的“客體”角色也真正地成為決定生產效率和管理結果的“主體”角色,而員工的需要、思想、感情等管理激勵也成為制度管理最突出的管理內容。
 
我國計劃經濟時代的企業主人翁精神以及改革開放以來企業管理在發揮人的主動性、能動性和創造性方面所做的機制上的變革,都沒有從根本上改變管理行政化的弊端,仍然強調制度的控制,激勵方式的單一和形式主義毫不重視人的個性發展和多樣性需要的追求,因而也不存在員工真正的主體地位和真正的激勵。據中國社會科學院、全國總工會進行的一項調查研究表明,目前我國大中型企業職工的積極性只處于一般甚至較低的水平:工作積極性平均只發揮了60%,自覺性、工作熱情嚴重不足,有某種克服困難的愿望,但缺乏開拓創新精神和潛心鉆研的勁頭。
 
對于物流管理而言,認識到員工是一個獨立的人和在企業的主體地位非常重要,這影響著員工對企業的認同和歸屬感。由于物流業分散性大、流動性強,因此員工隊伍建設可變性就大,物流管理的高效化需要能力強、對企業忠誠度高的穩定團隊,而這就需要員工對企業有高度的認同和歸屬感。而以控制為手段的管理作風,不僅會磨滅員工的革新精神與創造力,而且永遠也留不住人。因此,真正的控制,只能是來自于員工個人。而要實現這種管理,領導者就必須認清自身的位置和在管理中應扮演的角色。首先,領導者應該改變領導作風。通過勒溫的領導風格理論可以看出,不同的領導風格對團體成員的工作績效和工作滿意度有著不同的影響,專制型的領導風格由于只注重工作的目標,所以只是關心工作的任務和工作效率,很少對團體成員進行關心,領導者與被領導者之間社會心理距離較大,被領導者因領導者的缺乏關心而對領導者產生更多的戒心和敵意。民主型的領導風格更注重員工需要的滿足,通過營造一種民主與平等的氛圍來縮小領導者與被領導者之間的心理距離,從而激發員工的工作動機和責任心,提高工作效率。從物流管理來看,大多管理體制還帶有很多行政色彩,長期以來領導者的專制作風比較突出,缺乏對員工需求的了解,缺乏人才競爭意識和激勵意識。因此領導者應從心理上排除自己是“官”的思想,在管理理念上樹立領導者的民主作風,實行民主決策、民主管理與民主監督。其次,領導者應改變領導方式。一個企業要充滿活力,必須擁有一大批勇于承擔責任、富有創新精神、主動應對挑戰、積極面對困難的主動型員工,而這也需要領導擺正自身位置,把員工放到整個組織管理的突出位置,而不是過多地依賴權力來維護自己的尊嚴。領導者要獲得員工的高度認可,必須把領導行為變成服務行為,用激勵去領導,把員工作為管理活動主體理應成為管理過程中激勵機制的取向。
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